电网企业“三基”存在问题及对策
2017-10-09 18:28 [企管论文] 来源于：互联网 作者： 翁昌优
导读：摘要：文章结合海南电网公司的实际情况，提出了电力企业在开展基础管理工作当中存在的问题，分析了问题产生的原因，研究了解决问题的对策。 关键词：基础管理；问题；对策 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02 2004年，海南
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摘要：文章结合海南电网公司的实际情况，提出了电力企业在开展基础管理工作当中存在的问题，分析了问题产生的原因，研究了解决问题的对策。
关键词：基础管理；问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
2004年，海南电网公司（以下简称“公司”）加入中国南方电网公司后，公司得到了快速发展，为了解决电网发展带来的基础管理薄弱问题，2008年，公司决定开展“抓基层、强基础、苦练基础功”（以下简称“三基”）工作，经几年的努力，取得了较好的成效。但随着“三基”工作的深入，公司在管理制度、业务流程、组织结构等方面存在的深层次问题，阻碍了公司基础管理水平的进一步提升，本文通过研究解决“三基”工作中存在问题的对策，希望能对其它企业解决基础管理工作中类似的问题有所借鉴。
一、“三基”工作的内涵
1.“抓基层”就是要面向一线，上级对下级进行指导服务，以基层工作落实和提高质量效率作为管理工作成效的检查标准，公司各级组织都需要将目光直接面对客户与现场工作一线的员工，所有的组织管理、业务流程、人员技能均围绕基层、面向客户进行优化配置。
2.“强基础”是要加强电网发展、生产经营、电力供应、优质服务、生产技术、人力资源、党的建设、思想政治等工作的基础管理。通过抓基础管理，确保管理到位，执行到位。强基础工作包括“硬”和“软”两方面，硬是指坚强可靠的网架基础，“软”是指扎实规范的管理基础。
3.“苦练基本功”是强化素质和技能培训，着力提高基层员工的业务水平，结合实操开展基本功素质提升活动，突出基本功素质提升的针对性、实操性，切实提高员工的实操能力和个人业务素养，整体提升企业执行力，培养一支业务精湛、管理过硬、综合素质较高的职工队伍。
二、“三基”工作存在的问题
（一）整体问题
1.认识有限，缺乏系统性。通过开展“三基”工作，各基层单位开展了达标、班组课堂等夯实基础管理的工作，但整体上看，员工对“三基”工作缺乏系统性的认识，缺乏针对性。
2.步调不一，方向性不强。基层单位缺乏口径统一的具体指导，各单位按照自己的理解开展“三基”工作，没有形成合力，没有发挥企业资源的最大效力，方向性不强。
3.工作不能持之以恒。部分单位将“三基”工作视为临时性短期工作，当作一项任务来抓，形式重于实质，不能一贯要求，无法实质性提升基础管理工作。
（二）组织管理问题
1.变革期新生部门组织制度建设不完善。由于公司组织管理建设尚处于变革期，致使某些新成立的部门尚未充分建立或履行部门职责，未能很好地实现供电局横向的职能耦合与纵向的业务条线管控的管理模式。
2.组织职责界面不清晰。存在不同部门人员、职责不晴晰的现象，不利于业务与职能的专业管理的强化。
3.组织设置不能满足现有业务的需求。公司的组织设置仍有传统供电行业偏重安全生产业务的痕迹。在能源产业变革、国际旅游岛建设、集约化、精益化等内外部形势的变化下，要求公司更加向面向客户、提供绿色可靠电力的方向发展，现有的职能部门组织建设不能满足要求。
（三）绩效考核指标体系有待完善
1.现有指标体系不能满足战略发展目标要求。公司现有的绩效考核指标体系，仍然侧重于“提升经营绩效”与“提升安全生产水平”两个传统的评测方向。在未来向客户贴近、市场贴近、与国际旅游岛贴近的战略指引下，现有的指标体系不能满足需求。
2.基层人员考核体系不成熟。不同供电局对基层班组采取了不同广度、深度、细度的绩效管理模式；供电局与其基层二级单位之间的考核权责不明晰分离；基层一线人员考核指标明确，易于衡量，而对部门管理人员则缺乏量化的考核体系，无法考核到个人；指标与考核量化方法不科学，致使被考核的员工差异不大，无法有效起到激励的作用。
（四）业务流程问题
基础业务是以部门为单位垂直条线管理。以业务流程为导向的跨业务横向协同不够，导致业务流转效率低下；跨部门业务管理界面划分不明确，存在管理盲区，造成部门之间有互相推诿的现象。此外，存在同样业务有多个部门下发的不同版本的管理流程和制度的情况，造成业务人员无所适从，管理混乱。
（五）人员素质和技能培训问题
1.培训与人员技能的现状需求不匹配。培训内容与人员技能的需求没有得到有效结合，没有针对性人员的素质、年龄、日常工作的需求，开展针对性的培训；人才技能需求信息收集不到位，上报培训需示不能真正反应员工日常工作中所面临的问题。
2.培训未与考核、评价全面挂钩。对员工培训的督促力度有待加强，或考核的结果无法真实反应出一线员工的技能短板；人才评价工作未能与培训相结合，使人才培训失去目标和方向。
（六）班组基础业务问题
公司供电局班组班务缺乏一套更统一、科学的标准班务管理方法进；省公司不同部门之间横向协同较差，存在不同的部门下达各自的文件规范，致使出现“一项工作多项标准”的现象；档案记录缺少全员共识，痕迹管理不佳；班组课堂活动开展滞后，“班组课堂”的成效及执行力有待进一步提升。
三、“三基”工作存在问题的对策
（一）加强“三基”战略管理
将“三基”工作纳入公司战略管理，全面总结之前“三基”工作实践， 对“三基”工作进行系统的梳理和思考，分别从管理理念、管理机制、管理架构及管理文化等方面构建“三基”理论体系；编制“三基”工作手册，细化“三基”工作内容，明确“三基”工作标准，使“三基”工作推进系统、方向明确、持之以恒。
（二）科学设置组织机构，建立起界面清晰、权责明确的管理体制
1.理清管理界面和推进管理体制改革。进一步理清公司本部与分、子公司的管理界面，规范运作秩序，提高管理效率；同时按照职能归口管理的原则，相应明确各专业管理界面，界定职能分工。 2.优化和规范公司系统各级组织机构设置。调整公司本部部门设置，统一组织体系，优化公司部门科室设置，完善内控体系；明确供电局和供电所的管理模式和定位，将供电所作为供电局的派出机构，由供电局按照专业实行职能归口和专业化管理。
3.规范公司系统各级组织的管理职能。结合公司本部和直属供电企业组织机构的调整情况，在确保管理职能上下承接对应的基础上，进一步规范公司本部和直属供电企业的管理职能，通过工作分析，规范岗位设置，逐步建立健全内部岗位序列和《岗位说明书》。
（三）加强绩效考核体系建设
构建科学的绩效指标体系，保证全面、统一、公平公正、责权分层、责任到岗；在“提升经营绩效”与“提升安全生产水平”两个传统的考核维度之外（即保持安全与效益维度），增加“提高供电可靠性”与“提高客户满意度”两个考核维度（即增加服务维度）。完善考评体系，针对各岗位人员能力素质要求及技能水平进行考评；明晰考评权责，兼顾一线人员与管理人员，增强考评激励作用，通过考评促进人员能力提升，整体提升企业执行力。
（四）优化业务流程
在明晰的组织职能基础上，启动流程对标，制定整体工作方案与组织调整建议，从价值出发，以“场景驱动”方式的设计业务流程改进点，分层分级的设计业务流程，开展固化的信息化支持系统建设和业务流程的推广，打通省公司、供电局、供电所之间的接口，实现上下级之间的无缝对接；打破部门壁垒，加强信息沟通，建立横向的部门协同运作机制，实现部门之间的协同；构建以客户为先的服务链条，用客户的角度审视内部工作制度、流程和服务质量，构建起“规划为建设、建设为生产、生产为营销、营销为客户服务”的大服务链条和内部服务理念。
（五）开展制度群管理
对现有制度开展制度群管理现状诊断与调研，制定规范、系统的制度群建设框架，建立制度群管理长效机制与理论保障；开展制度清理，通过制度的废、改、立，实现制度的规范性、正确性、全面性、系统性、及时性；梳理各项制度，对现有制度的修订完善，完善跨部门制度，提高部门间的协作效率和效果；与流程再造、人力资源管理等工作协同推进，实现制度与流程的相互匹配、相互支持，实现制度与组织职责优化与调整、绩效管理工作的紧密衔接；定期组织各部门、各单位开展专项制度自评工作，持续评估和修编制度。
（六）完善培训体系，加强培训及技能鉴定
将岗位课程设置到具体岗位、工种，统一同一工种的操作，建立从学习、培训、考核、标准实操一整套完整的培训体系，解决旧有的培训与一线员工实际所需技能脱离的弊病；结合公司发展战略及业务能力，开展能力素质模型建设，对不同层级、岗位的员工的技能要求进行设计；以“岗位课程”为基点，全面开展“技能鉴定”工作，解决现有人才评价工作未能与培训有机结合的弊病。通过可考评、可测的技能要求，完善内部资质证认与评级体系，按照统一标准进行转岗、竟岗考核，最终建立按技能发展的职业培养与晋升路线。
（七）找准载体，推动班组管理
以创先、达标、QC小组活动为载体，提升班组标准化规范化管理水平，大力推行标杆班组、星级班组建设，加强合格班组长的培训，推行班组精益管理，提升班组业务能力；统一推进班组课堂活动，加强考评，加强班组经验交流和总结，提高班组教育的针对性，使班组教育做到有的放矢，有据可循，提升班组整体素质。
四、总结
基础管理工作是一项只有起点没有终点的工作，它始终伴随着企业发展的始终，要不断总结经验，完善监督制约和激励机制，创新工作思路和方法，加强常态化管理，坚持不懈，一步一个脚印，才能夯实基础，为企业发展打下坚实的基础。
作者简介：翁昌优（1971-），男，海南琼海人，中级工程师，从事企业基础管理及绩效管理方向的研究。
（编辑：东北亚） |
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