大港油田“大质量管理体系”破解油田全生命周期管理难题透视

2026-01-26 09:52 [勘探炼化] 来源于：中国石油报作者：尉赵阳阚珍张敬潇

导读：从2024年到今年1月，大港油田油气产品外输质量100%合格，每克原油有机氯含量始终小于1微克，做到0次超标、0吨扣罚，实现质量管控双零目标。管住产品质量，靠的是抓住关键环节，全程监控影响质量的所有要素，一旦发现问题能随时溯源纠错。大港油田质量健康安

　　从2024年到今年1月，大港油田油气产品外输质量100%合格，每克原油有机氯含量始终小于1微克，做到“0次超标、0吨扣罚”，实现质量管控“双零”目标。

　　“管住产品质量，靠的是抓住关键环节，全程监控影响质量的所有要素，一旦发现问题能随时溯源纠错。”大港油田质量健康安全环保部主任杜昌同说。

　　2025年4月以来，大港油田开展“大质量管理体系”建设，以关键指标严控工作全流程质量，确保产品过硬、安全可控、环保达标，先行探索以质量落实全生命周期管理的系统变革。

　　质量管理之难，难在“治标不治本”——要转变观念，增强质量意识

　　“以往质量管理工作只关注产品质量，以检验产品结果是否合格为主，实际上这仍属于事后补救。”大港油田质量健康安全环保部资深高级主管孙向东表示，这无法避免同样问题再次发生，导致质量管理处于“治标不治本”状态。

　　设计质量、工程质量和采购质量已成为制约安全环保业绩的最关键因素。大港油田发现，除了员工违章等人为因素外，根本原因是某一环节或多个环节未严格把控质量，最终导致严重后果。

　　“我们当时的种种措施都在解决存量问题，没有考虑减少未来风险。”大港油田执行董事、党委书记王国锋提出，要树立“大质量”观念，通过从设计源头、施工过程、采购产品和工作质量全流程管住关键环节，从“治已病”转向“治未病”。

　　随着大质量管理体系的逐步推进，“大质量”概念正潜移默化地融入大港石油人的工作中。

　　——物资采购从更看重低成本转向更重视匹配度，根据使用周期计算综合成本，优选供应商，优化供应链，在符合高标准的设备中选择经济性更高的产品。

　　——物资检验从一般性验收到关键物资驻厂监造，监督抽检从库房到现场、到井口全程覆盖。

　　——方案设计从只强调降低成本到质量、成本、效益并重，关注各项指标在同类油藏中是否具有先进性，最大化发挥地质工程一体化协同效应，以指标改进促进项目质量、安全、环保、效益持续提升……

　　质量与效益并重的背后是短期成本与长期效益的平衡。大港油田赵东平台投运20多年来，关键设备始终保持良好状态，而部分陆上项目阀门使用3年就要更换。

　　“设备维护差也影响使用寿命，一旦出事造成损失更是难以计量，精细成本核算、以设备全生命周期计算成本，这也是我们需要转变观念的地方。”大港油田第四采油厂综合保障管理部负责人郭健说。

　　质量管理之难，难在“各管一段”——要链式融合，让人人都对井的“生老病死”负责

　　QHSE（质量、健康、安全、环境）管理体系，质量为先。但由于缺乏整体观念，质量管理在工作中常常难以有效落实。

　　大质量管理体系，“大”在全面、完整、全链条。大质量管理体系一方面通过全流程质量提升保证生产平稳运行，另一方面以整体而非单一环节为目标，部门之间形成合力，确保“上一道工序为下一道工序负责”。

　　按照这一理念，大港油田梳理了数据、设计、工程、物资、产品五个方面的关键质量业务流程，构建了一套涵盖勘探、开发、工程、产品、生产全过程的质量指标体系，明确了相关落实举措及考核机制，让“高标准”看得见、摸得着。

　　“大质量管理理念的关键是把每个环节融合在一起，打破各管一段的管理模式，对每口井‘从生到死’进行全生命周期管理。”参与了勘探与开发专业指标制定的大港油田开发事业部一级工程师白雪峰说。

　　以往质量考核仅针对单一结果性指标，既无法管控工作过程，又不能体现整体工作质量。以新井达标率为例，这一典型结果性指标用于衡量新井产量是否达到方案设计产量，受上下游多环节影响：方案设计阶段，油藏描述是否精细？断点组合率是否达标？施工阶段，井控参数符合率如何？这些过程性指标代表着每一环节工作是否到位，其完成情况最终体现在新井达标率上。

　　实现整体工作高质量完成，首先要把各部门“捏到一起”定目标、想对策。

　　孙向东是受大质量管理体系建设影响最直接的员工之一。过去，他总是扮演“救火队长”的角色，被动处理各类问题；如今，他作为“监督人”，牵头组织各部门、各单位共同制定关键指标目标值。

　　天色已晚，大港油田办公楼仍灯火通明，勘探事业部、开发事业部、工程技术部专家们集体讨论：结合地质工程一体化，制定固井质量合格率指标，如何在保证钻井过程中，既确保井控安全和固井质量提升，又保护好油气层不被污染……

　　为避免各部门指标相互“打架”，大港油田质控指标体系中，涉及生产流程上下游多部门的指标，其目标值由前后涉及部门商讨共同敲定，确保目标值合理可行。

　　“开发质控指标体系就是由勘探、开发和工程技术3个部门联合确定，让上游专业对下游专业负责，实现勘探开发工程一体化。”白雪峰说。

　　除了明确目标外，质量考核制度也由“一根针”转变为“一张网”。

　　“指标体系涵盖数十项指标，既看结果更看过程，每个指标都要考虑多重影响因素，就是想让大家跳出‘围着几个结果指标转’的局限，意识到做好每项工作才能提升整体工作质量。”孙向东说。

　　成立中国石油首家以“油藏描述和方案设计”为核心的精细油藏描述研究中心，已完成油藏描述区块断点组合率由86%提高到92%；油井常规产能指标明显好转，产能贡献率同比提升13.2个百分点；油井增产措施关键指标有效提升，措施有效率达近3年最高水平……2025年，大港油田多项质控指标实现目标值，从亏损边缘一跃实现安全、效益、产量三达标。

　　质量管理之难，难在“穿透一线”——要重心下移，引导人人成为质量守护者

　　打通质量优先理念落地的“最后一公里”，关键在基层。

　　大港油田进行“大班组”改革，下沉管理与技术力量、重构激励机制，打破基层班组人员与管理、技术人员的界限，让质量管理在基层有了带头人。

　　大港油田第一采油厂第二采油作业区采注运维二组的会议室里，“低老坏”问题清单、设备检查细则、单井出砂情况……一张张A4纸清单贴满了一面白墙。

　　“技术人员和员工一起巡检，发现了很多之前我们认为‘不算问题的问题’，这些问题都‘上墙’，提醒大家多加注意。”采注运维二组组长张新清说。

　　“技术人员站位更高、质量意识更强，原来大家只顾闷头干活，现在有人来告诉我们为什么这么干、怎么干更好。”采注运维二组采油工梁玉鹏说。

　　——班组管理更精细。技术员下沉班组后，对操作员开展常态化培训，将高标准直接融入日常操作，强化质量管控、实行岗位差异化考核，推动班组管理向高标准、精细化方向不断迈进。

　　班组内技术员每日召开班前会、每周进行安全经验分享与事故案例传达。“现在大家在工作中遇到问题都会相互提醒。”工程技术员何云云说。

　　——问题响应更及时。一改过去“上面下命令，班组去执行”的被动局面，避免了小问题酿成大事故。

　　采注运维二组采油工汪津国在巡检时发现港2-22-1井取样不出液，向班组技术员反映后，当天就上井落实了情况。“过去，技术员都在作业区，管辖范围广，收到问题通常隔天才能响应。”汪津国说。

　　——质量管理更自觉。大班组改革以来，作业区对各班组的考核突出质量导向，新增产量、现场规格化（安全风险排查）、取样完成率（对油水井维护到位）三项指标，其完成率与员工奖金挂钩。

　　“之前我们提的口号是‘人人都是安全员’，安全员重在‘找碴’。现在讲‘人人都是质量守护者’，他们重点在日常工作中提出优化建议，避免生成新的风险隐患，让油井稳产更长久。”张新清说。