兼并重组煤矿经营管理途径探析

2017-03-21 06:45 [煤炭论文] 来源于：互联网作者：互联网

导读：摘要：推进煤矿企业兼并重组是中国煤炭产业科学发展的现实选择，是煤炭经济平稳发展的有效途径。为走出兼并重组矿井困境，遵循市场经济规律，适应市场经济发展形势，促进矿井安全高效运转和科学持续发展，增强社会回报率和竞争力，达到兼并重组安全高效的初

　　摘要：推进煤矿企业兼并重组是中国煤炭产业科学发展的现实选择，是煤炭经济平稳发展的有效途径。为走出兼并重组矿井困境，遵循市场经济规律，适应市场经济发展形势，促进矿井安全高效运转和科学持续发展，增强社会回报率和竞争力，达到兼并重组安全高效的初衷，践行“真重组、真出资、真管理、真负责、真安全”的总体战略要求，增强兼并重组说服力，本文结合河南煤业化工集团于2010年7月新整合矿井之一――安阳永安贺驼煤矿有限公司（以下简称贺驼煤矿）为例，论述对兼并重组煤矿为什么以及如何构建内部市场化管理模式进行初步探讨，并以此来探索兼并重组煤矿经济管理运行方式。
　　关键词：兼并重组；煤矿；经济管理；内部市场化；模式
　　一、兼并重组煤矿构建内部市场化管理模式的背景
　　推进煤矿企业兼并重组，是淘汰落后产能，规范煤炭开发秩序、提高煤炭生产集约化程度、安全生产和科技水平以及调整优化产业结构、提高发展质量和效益、实现安全、高效、科学发展的重大举措，是我国煤炭产业发展的现实选择。但安全、高效、科学发展并不会随着兼并重组后股权比例的变更而自然实现，特别是在兼并前期往往面临着甲乙双方关系不协调，技术水平低下、安全管理不到位、规章制度不健全，员工素质偏低，工作积极性不高，工作执行力不到位，部门服务意识不强，相互推诿扯皮，资源浪费严重等现象。由此，兼并重组的合理性与说服力要求兼并重组矿井不能只做“表面文章”，必须寻找一条能够适应市场经济发展的形势，理清并协调各种交错的复杂关系，激活各生产要素活力，提升安全生产水平，优化资源配置，实现节支降耗、提高职工收入，促进增强企业竞争力的安全高效的管理模式。
　　作为河南能源化工集团（原河南煤业化工集团）兼并重组矿井，贺驼煤矿严格按照集团“真重组、真出资、真管理、真负责、真安全”的“五真”整合战略原则，紧紧围绕矿井安全、高效运转和科学持续发展，积极探索符合自身实际的、科学高效的经营管理模式，最终选择构建内部市场化作为走出困境，促进安全高效矿井建设的重要管理手段。
　　二、兼并重组煤矿推行内部市场化管理模式的意义
　　1.内部市场化管理实质
　　内部市场化管理是将市场机制引入企业，并应用于生产管理的各个环节，按照市场经济原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，在各内部市场主体之间建立广泛、公平、透明、高效的经济往来关系。
　　贺驼煤矿之所以选择内部市场化管理模式，主要是通过在企业内部建立起各种专业市场，引入市场机制，把内部各基层单位按照市场运行模式划分为内部市场“单元”，使公司与内部各基层单位之间、各基层单位之间形成供求交换的关系，使公司在市场机制下有效运行。
　　2.选择内部市场化模式管理的必要性
　　（1）有利于规范公司行为，调节各对立关系。内部市场化管理使员工与单位、单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，在各内部市场主体之间建立广泛、公平、透明、高效的经济往来关系。有效理清兼并重组煤矿原本存在的包括甲乙双方、公司与单位、公司与职工以及单位之间、单位与职工、职工与职工之间错综复杂的各种对立关系，并充分发挥经济杠杆作用，引导具有对立或矛盾关系的双方或多方为了增加各自利益，而加强相互合作，最终实现共赢，完善内控力度、提升管理质效。
　　（2）有利于责、权、利的相对统一。内部市场化管理将原有的行政管理模式改为市场链管理模式，每个内部市场主体都构成利益主体和责任主体，利益驱动替代行政命令，有效解决了内部单位生产经营活动中有责无权、责权不对称、责权不清等问题，形成了“权由责定，利由绩衡”的局面，依靠机制作用，进一步弱化矛盾或对立关系，提高管理效能，使企业内部各级经营管理者、执行者的权、责、利相对统一，极大降低了管理熵值。
　　（3）有利于激活生产要素，优化资源配置。通过内部市场的价格和市场需求关系的变化，正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动，使有限的资源得到合理配置，从而降低公司的生产经营成本，提高生产经营效率。
　　（4）有利于提高干全员收入水平。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，彻底打破了企业吃大锅饭的现象，有效遏制了靠关系吃饭的“关系户”的存在，充分调动了职工的积极性，进而也极大的提高了全员的收入水平。
　　（5）有利于细化成本管理，实现节支降耗。
　　实行内部市场化管理，各市场主体会自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，定额范围内节超直接计入结算收入。如贺驼煤矿各区队材料费用支出减少，就直接将节约的材料费用计入该队收入总额；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归各单位收入的一部分。有了这种机制，每个单位、每个职工都会树立“节约成本就是增加工资，浪费就是减少工资”的观念，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗，有效杜绝了兼并重组之前、及之初存在无计划，无节制用料而导致的铺张浪费现象。
　　三、兼并重组煤矿的内部市场化管理模式运作
　　内部市场化管理就是要坚持企业管理与市场化经济往来并重的原则，以及定量计资与绩效考核相结合的原则，建立内部市场化运作机制，制定并完善内部市场化管理制度，加强内部市场与生产经营管理融合。
　　1.市场意识的宣贯
　　为确保矿井市场化管理工作快速起步和有序运作，首先要立足兼并重组实际，加强市场意识和市场化管理模式运行理念的宣传和引导。贺驼煤矿通过将集团公司的企业文化中成本管理理念的宣传贯彻为引子，将成本控制为载体逐步进行宣传引导，让每位员工在构建和运行过程中接受并自觉服从市场化管理模式。
　　2.市场主体的确立
　　具有独立经济利益的主体是构成市场的基础。为形成适合推行内部市场化管理模式的运行机制，公司内部业务之间需要根据关联关系，划分为独立核算的利益主体，从而为分工及交易奠定主体结构框架。贺驼煤矿将煤矿作为一级市场主体，职能部室及区队为二级市场主体，部室专业小组及各区队班组为三级市场主体，职工个人为四级市场主体。　　3.运行体系的构建
　　运行体系的构建是内部市场化运行的前提。通常运行体系包含管理体系、价格体系、核算体系、结算体系等四大体系，贺驼煤矿也是如此。
　　（1）管理体系作为内部市场运行的宏观管理中心，是内部市场运行的保障体系，内含组织体系构建与制度体系构建。保障市场流畅有效地运作，维护市场秩序，保持市场健康，并不断创新市场运作机制、激发市场活力。
　　（2）价格体系：内部价格是市场化运行的关键，是规范内部市场主体间的经济关系的标准。贺驼煤矿成立了定额价格测算小组，严格按价格测算原则，明确测算内容、依据、方法及程序，制订科学、合理的内部市场价格，逐步形成了完整、系统、科学的内部价格体系，确保内部市场的运作质量。
　　（3）核算体系：核算是反映各单位经营效果的重要环节。贺驼煤矿构建公司、区队、班组三级市场核算体系，监督管理各级市场主体间的往来交易行为，严格兑现内部市场考核结果。
　　（4）结算体系：结算结果直接反映各市场主体生产经营结果，贺驼煤矿严格按照结算关系明确，关联交易清晰，结算手续规范，结算内容、凭证准确、齐全，结算程序科学、结果真实准确，能严格兑现等要求，出台结算办法，并建立健全调控仲裁体系，确保凡事有据可依，有量可计，以价格为纽带，将每个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，把每个环节的工作都量化、细化到价格中去，确保结算关系通过价格结算决定职工的收入高低，充分调动职工的积极性。
　　4.专业市场的建立
　　专业市场的建立是内部市场化运行的基础和载体，贺驼煤矿根据实际需要，构建与四大体系相配套的人力资源市场、资金市场、产品市场、运输市场、加工修理市场、电力市场、物资市场、租赁市场、安全市场、科技市场、学习培训市场等十一个专业市场。并为明确各专业市场的前头负责人，及建设标准及考核细则，确保各专业市场能够健康有序运行。
　　四、兼并重组煤矿推行内部市场化过程中应注意的几个问题
　　1.内部市场化需加强组织领导保障
　　内部市场化是一项事关各单位、各项工作的系统工程，涉及到煤矿及各单位利益的再分配。实施过程中，尤其是实施之初会遇到阻力和问题，为使市场化能够顺利、有效地推行，需要各级领导尤其是高层领导的重视和支持。换句话说，内部市场化的实施应是自上而下地进行。为此，贺驼煤矿成立了由总经理任组长的内部市场化管理领导小组，同时在部室、区队内部也成立相应的内部市场化建设机构，并明确各自责任，为构建内部市场化奠定了坚实的组织和领导保障。
　　2.内部市场化的实施必须以安全为前提
　　“安全第一”，一切管理方式都是在安全生产前提下进行的，都是为安全服务的。作为兼并重组矿井，要明白自身肩负的安全、平稳、有序生产的责任和使命。为此，贺驼煤矿充分认识到内部市场化不是偷工减料，而应是在安全生产的前提下有效控制成本的一种管理方式和手段。
　　3.构建内部市场化管理模式须务求实效
　　推行内部市场化不是目的，而是手段，是能够使全矿各项工作的效率和效果真正得以实实在在提高的途径，于是要把效果作为市场化推行有效与否的标准，并用效果对推行方式、方法进行纠偏，实效通过效果改进方法，在改进方法中提高效果的目的。
　　4.制定实施计划，严格执行落实
　　实行全面计划（预算）管理是内部市场化的题中之义，只有制定年度目标并进行逐月、逐季分解，建立进度网络体系，并明确各节点具体目标和责任，实施网络进度控制，制定有力措施，才能确保内部市场化管理工作落到实处。重点根据自查结果，找出分管范围内的市场化管理工作进度和存在的不足，经过讨论后，拿出整改方案，实现内部市场化建设动态管理，稳步推行。
　　5.推行内部市场化要善于学习和借鉴
　　相对于内部市场化成熟矿井而言，贺驼煤矿起步晚，积极进行学习和借鉴，甚至个别方面可以拿来就用，善假于物，少走弯路，学会站在巨人的肩上，方可高起点、高标准、高速度推进。
　　6.全力推行区队内部市场化管理
　　内部市场化管理运行成功的关键在区队。经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。为此，贺驼煤矿要求各区队要结合实际，制定内部市场化管理实施办法，并积极落实；建立区队内部市场化组织体系，逐步建立并实施内部二级、三级市场；建立并完善结算和价格体系，确保各项核算结果真实准确。同时，每月要做好自查及总结提炼工作。
　　另外，为提高各级人员的内部市场管理积极性，建立激励约束机制，在区队实行对标管理，每月定期由内部市场化管理办公室牵头对各区队内部市场化管理工作开展情况进行综合集中考核，并评出月度最好单位，在其他区队中推广取得的亮点和成绩。
　　7.建立仲裁、索赔机制
　　为使内部市场更好的规范运作，贺驼煤矿组建内部仲裁协调机构，负责对产品质量、价格，以及劳务等方面争议的仲裁协调。但与此同时，也可积极考虑建立索赔机制，对多单位连锁影响的索赔，仲裁协调机构可组织相关单位共同参与仲裁协调，通过在产品和服务的供需双方之间建立双向的索赔机制，促进了彼此制约、共同提高管理水平，达到促进企业健康发展的目的。
　　参考文献：
　　[1]《东滩煤矿内部市场化管理模式分析》.刘福生.《煤炭经济研究》.2003.4.
　　[2]《国有大型煤矿内部市场化管理模式及实践》.刘小丽.《煤炭经济研究》.2008.8.
　　[3]《煤炭企业内部市场化运作模式初探》.张枚润.《中国煤炭》.第34卷第6期2008.6.

（编辑：韩语）

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