中国石化为改革“加油”

2021-01-04 10:54 [能源观察] 来源于：中国经济网作者：中国经济网

导读：上图中国石化重庆页岩气有限公司全面恢复页岩气开采作业。新华社记者刘潺摄下图中国石化镇海炼化第一套常减压装置。（资料图片）当前，人类生活环境80%与石油化工产品有关，从汽油、柴油到天然气，再从纺织品、化肥到家居建材中国石油化工集团公司（以

上图中国石化重庆页岩气有限公司全面恢复页岩气开采作业。新华社记者刘潺摄

下图中国石化镇海炼化第一套常减压装置。（资料图片）

　　当前，人类生活环境80%与石油化工产品有关，从汽油、柴油到天然气，再从纺织品、化肥到家居建材……中国石油化工集团公司（以下简称“中国石化”）是我国最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商，是世界第一大炼油公司、第二大化工公司，在2020年世界500强企业排名中名列第二。

　　2020年6月，中央全面深化改革委员会审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》后，中国石化迅速行动，分解细化了80条改革措施。中国石化董事长、党组书记张玉卓表示，中国石化将通过改革不断做强做优做大国有资本和国有企业，变成具备核心竞争力的市场主体，成为党和人民可信赖、可依靠的“大国重器”。

　　对标看齐世界一流

　　中国石化镇海炼化分公司（以下简称“镇海炼化”）坐落在浙江宁波的海滨。这里曾先后突破年加工原油1000万吨和2000万吨两个大关，代表了我国炼油和化工行业的最高水平。

　　2020年11月23日，全国对标世界一流管理提升现场推进会在这里举行。推进会落户镇海炼化可谓实至名归。近年来，镇海炼化在推进改革、聚焦精益化的管理中，现金操作费用、能耗、运行耐用度等炼油绩效指标位居亚太地区炼厂第一群组；乙烯装置2010年建成投产后，连续5次在所罗门全球乙烯绩效评价中位列世界第一群组，处于领先水平。

　　多年来，镇海炼化不断改革运行机制，拆除“管理围墙”。职责划分从“以部门为中心”向“以业务为中心”转变，从经验导向到制度导向，最终向精益化转型。

　　同时，合理进行产业链布局和结构调整。按照“世界领先”和“国际化、高端化、区域化、差异化”的定位，分三期推进镇海基地建设，大力发展新材料等产业链集聚项目，发展水平和竞争力大幅提升。

　　现在，这里已经拥有2300万吨/年原油加工能力、100万吨/年乙烯生产能力、4500万吨/年码头吞吐能力、410万立方米罐储能力，构成了“大炼油、大乙烯、大码头、大仓储”的产业格局。

　　中国石化其他企业也同样把目光紧盯在世界一流。江苏油田建立了油田层面重点指标对标提升体系；东北石油局结合全面推进精益管理活动年，对标提升，找差距、补短板、强弱项，全面提升管理能力水平；中科炼化全面开展对标提升行动清单梳理，制定对标提升工作清单，全力以赴实施对标提升行动。

　　张玉卓表示，下一步中国石化将继续以对标世界一流管理提升行动为抓手，充分发挥党组（党委）领导作用，持续完善公司法人治理结构，大力推进管理体系和管理能力现代化，不断夯实公司制度体系建设，完善中国特色现代企业制度。

　　聚焦主业有破有立

　　2020年12月25日，中国石化宣布旗下中国石化集团资本有限公司投资入股常州百佳年代薄膜科技股份有限公司，布局光伏发电新能源、新材料领域。

　　中国石化资本于2018年7月成立，意在以投资入股方式，聚焦新能源、新材料、节能环保、高端智能制造、大数据和人工智能等领域，打造转型升级新引擎。目前，该公司已与多家合作伙伴开展战略投资合作，部分企业已经上市。

　　着眼未来，不破不立。针对非主业、非优势业务和无效资产、负效资产，中国石化明确标准、列出清单，到2022年将基本完成存量资产优化和调整。对于和主业密切相关的业务，通过资本运作逐步注入上市部分，或通过合资、租赁等方式实现与主业协同发展；对于和主业关联度小、市场化竞争充分、专业化发展前景好的业务，通过实施混合所有制改革等方式推进市场化运营和专业化发展；对于长期亏损、扭亏无望的业务，推进重组整合或关停退出，到2022年全面完成已列入名单企业的处置治理任务。

　　同时，中国石化退休人员社会化管理全面展开。这是一项庞大的工作，涉及142家单位，81.4万名退休人员。此外，还涉及移交资产原值约3.2亿元，相关从业人员5200多人。

　　面对困难，中国石化稳步推进改革落实。截至2020年12月上旬，81.4万名退休人员平稳完成党员党组织关系划转、人事档案和管理服务职能移交。

　　按照部署，中国石化将继续做好职工家属区“四供一业”、市政社区分离移交、所办医疗教育机构的深化改革收尾工作，将基本完成剩余厂办大集体改革。到2022年，剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题。

　　市场机制不断健全

　　新冠肺炎疫情暴发之初，口罩一度成为紧俏商品。但那时，北京的50个中国石化加油站都可以买到口罩，每天有5万只口罩供应市场。

　　与此同时，在这些加油站里，人们还可以顺手下单购买蔬菜。手机支付成功后不到两分钟，加油员就把商品送进后备厢。“中国石化在全国有3万座加油站，其中2.76万座有易捷便利店，易捷是国内最大的连锁便利店品牌运营商。”中国石化新闻发言人吕大鹏介绍，受疫情影响，百姓居家买菜多有不便，另外，很多农产品也因运输等多种原因销路不畅。为此，中国石化易捷的市场化运作发挥了效用，迅速做好了相应对接。

　　如果对中国石化多样化市场创新追根溯源的话，还要从一场别开生面的招聘会说起。

　　经过激烈角逐，5名应聘者从7000人中脱颖而出，组成中石化易捷经营班子成员。其中，总裁来自于沃尔玛，运营副总裁来自于便利店品牌“7-11”，还有3人放弃了所谓的“编制”，换了身份投身于中国石化改革的大潮。

　　社会化公开招聘是中国石化易捷全面推行职业经理人制度的开始。易捷还打破传统用人机制，全员参与市场化选聘、择优上岗，一万余人竞聘公司的9个部门59个岗位，最终筛选录用员工55人，社会聘用人员占比达38%。同时，易捷推行市场化薪酬分配制度，实施全员绩效薪酬与业绩紧密挂钩考核，真正实现收入能升能降。通过一系列改革举措的推进实施，易捷克服疫情的不利影响，经营指标逆势增长，2020年1月份至10月份非油品业务收入同比增幅4%，利润同比增幅17%。

　　易捷改革是中国石化激发公司活力的一个缩影，该公司旗下不少企业也迈出了改革的步伐。

　　“我们的契约式经营团队全部通过公开竞聘产生，应聘者不限身份级别和单位，同时取消了行政级别，完成目标的团队优先续聘。”中国石化石油机械股份有限公司相关负责人介绍，到2022年，该公司将全面开展经理层成员任期制及契约化管理。

　　此外，中国石化润滑油有限公司同样在完善市场化薪酬分配机制的改革路上大步向前。每年年初，该公司都根据直属单位存量工资水平、核心指标贡献率及成长预期等因素，事先核定各单位工资总额基数，鼓励直属单位在每年年初多争取指标增量、多拿工资总额预算。同时，直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况实现直接挂钩，并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的扣罚标准，实现了薪酬兑现可预期、能量化。（经济日报记者黄晓芳）

（编辑：东北亚）

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